近期，业界对“世界第一大航运公司”马士基有几个“惊呼”：一是成立105年来首次亏损；二是缺席5年后决定重返太平洋运价稳定协议组织（TSA）；三是宣称将加大零售业等非核心业务投入；四是首次进军债券市场；五是出售欧洲渡轮业务；六是斥资13亿美元收购美国DevonEnergyCorp在墨西哥湾地区的部分油田资产；七是全面撤出高雄港；八是罕见地发出“致歉信”寻求客户谅解；九是封存世界最快集装箱船。
   
    一切似乎在昭示，马士基可能已经走到了十字路口，它面对的内部与外部环境都非常严峻。
   
    其实，这一系列动作的背后，都有一根主线贯穿其中——通过剥离低资本回报率的项目，引入高资本回报率的业务，提高集团整体的资本回报率。
   
    站在这个角度看，马士基近几个月的异动趋于明朗，同时也映射了马士基全球战略调整有进有退的深刻背景。
   
    复兴战略从中国起步
   
    通过中国先发展亚太业务，然后到欧美再到世界其他地区，为摆脱利润率低下局面，马士基的复兴战略从中国出发。
   
    集装箱码头已经日益成为马士基近两年的投资重点，全球航运业的持续低迷，迫使马士基调整在亚太地区的码头布局。日前，马士基旗下APM码头公司透露，继2009年退租高雄港的第5号集装箱码头后，在今年5月6日租约到期时，将其位于高雄港的第76号、第77号集装箱码头转让给韩进太平洋公司运营，全面撤出高雄港。
   
    对于此举的猜测，APM码头公司在声明中表示，“公司正与国际航运组织及多国政府紧密合作以削减成本”——这或许是马士基撤出高雄港的原因之一。
   
    据了解，马士基的规模和成本结构，包括在高雄港的固定成本，并未达到在高雄港实现竞争优势的水平。虽然2009年高雄港取得近2亿新台币的盈余，但自2008年跌出全球前10名的高雄港，发展已现颓势。在衡量亚太码头格局新变化后，“马士基与其坐等高雄港亏损，不如早点退出，将精力放在中国大陆和中国香港。”一业内人士如是评价
   
    值得关注的是，在撤出高雄港的同时，马士基又加快了进军中国大陆港口的步伐。先是2009年底在上海设立APM亚太区总部，以借助上海建设国际金融中心和航运中心的机会，发展更多中国客户，同时精简公司运营流程并降低成本；今年初又签约入驻重庆保税港区，谋求中国中西部码头的投资机会，凸显马士基的业务重心转移。
   
    相比高雄港的衰退，中国大陆地区的集装箱港口如天津、青岛在2009年仍保持了强劲的增长，而今年1月中国大陆多数港口吞吐量大幅增长，显示出强劲的复苏势头，也为马士基转舵中国大陆港口增强了信心。这也促成马士基将更多资源转向中国大陆。
   
    中国市场受青睐绝非偶然。目前，中国已经超越德国成为全球最大的出口国，并在某些指标上超越日本成为2008年度全球第二大经济体；在集装箱吞吐量方面，中国拥有全球5大港口中的3个（上海、香港、深圳），以及全球港口14强中的7个；全球集装箱吞吐量的每4个标准集装箱中就有1个在中国港口处理。
   
    到目前为止，APM码头公司已经参与了中国沿海港口13个集装箱码头的运营和管理，股权比例从5%～50%不等。另外，还有其他业务经营如铁洋多式联运公司、集装箱维修公司等。应该说，在与交通航运相关的行业中马士基都有很多的投资。
   
    跟随中国经济发展重心的调整，马士基的拓展步伐也逐步从沿海转向内地。
   
    中西部众多港口中，为何将重庆作为突破口？对此，马士基原执行副总裁兼北亚地区董事长苏恩深表示，之所以看中重庆的港口，是因为马士基高度注意到多年来中国都在强调西部大开发，因此，马士基也希望参与进来。在他看来，马士基的客户正慢慢转向重庆等中国内地城市。
   
    据观察，另一个内地城市广西防城也为马士基所关注。由于区位、港口、交通、资源等各方面的条件优越，马士基对到防城港投资建设集装箱码头也表达出了相当兴趣。
   
    未来，马士基还有意在中国二线港口投资年处理能力约50万～200万TEU的码头。
   
    由此可见，马士基非常看好“中国因素”的潜力，并欲借中国市场将集装箱业务扭亏为盈。
   
    重返TSA实为海运费涨价
   
    重返TSA为哪般？这是马士基近期引发热议的一个标志性事件。
   
    5年前，也就是2004年9月17日，为谋求营运的最高灵活度，马士基正式退出TSA，同时退出加拿大与亚洲区间航线各运费组织。当时该公司认为此举是上策。事实上，当时的马士基为了提高运载率，对大宗货采取了灵活运费策略，例如对电子产品、家具等大客户提供比较低廉的费率，因此作出这种决定也在情理之中。
   
    5年后，此一时非彼一时。“5年前的市场环境与现在有很大不同”，马士基航运公司负责太平洋贸易的副总裁严森对目前的困难进行了分析，“多数泛太平洋承运商都在负债经营”。业界预计，泛太平洋贸易2009年将导致集装箱航运业亏损达30亿美元之巨。
   
    航运运费过低是2009年以马士基为首的班轮公司的亏损主因。为应对运量减少、油价波动和超额运能等因素对海运费率的影响，欧洲三巨头马士基航运、地中海航运及达飞轮船曾在2009年8月鲜有地在泛太线进行运力共享调整，重定航线、运力、船型和挂港顺序，以抵御严峻的营运环境。但是，受金融危机冲击，泛太线运费更加萎靡不振。
   
    除去重返TSA声明中提及的保证服务质量，马士基不愿明言的另一个原因是，TSA准备于2010年进行新一轮价格上调。一业内人士认为，这才是吸引马士基重返TSA更主要的原因。
   
    虽然2009年下半年运价反弹的曙光已经出现，但对集装箱航运市场来说，亏损阴霾依旧挥之不去。据了解，TSA提出的2010年计划涨价幅度非常大，打算对亚洲至美西航线的运费调高800美元/FEU，并计划在2010年8月1日征收400美元/FEU的燃油附加费，以及全数征收所有附加费。如果马士基成功加入TSA，2010年的海运费大涨将变得更加有戏。
   
    加大石油业务“对冲”行业波动
   
    一边是低迷的全球航运市场，一边是有强劲复苏迹象的原油市场。
   
    这让以集装箱班轮和石油天然气为主要支柱的马士基喜忧参半，但却并未影响其清晰的战略规划。
   
    尽管马士基高管不愿披露未来可能被梳理的业务，但记者发现，虽然面临金融危机冲击，手头现金并不见宽裕的马士基还是准备斥资13亿美元收购美国DevonEnergyCorp在墨西哥湾地区的部分油田资产。
   
    马士基及Devon公司在另外一份声明中表示，前者此次的收购将全部以现金完成。马士基同时表示，在完成此次收购之后至第一桶油开采之前，该公司还将对这些深水油田追加13亿～18亿美元的投资。而随着时间的推移，马士基对此项目的投资总额将达到40亿美元。
   
    如果稍作留心还会发现，欧盟委员会曾在2009年1月14日批准了马士基巨资并购瑞典一家油轮公司博斯容（Brostrom）的收购案。据悉，该并购完成后，马士基成品油轮经营船队的整体规模将达130艘，成为全球最大的成品油轮船队。可见，马士基早就在为成为全球领先的成品油轮公司作出铺垫。
   
    航运企业面临的最大问题是，行业波动性强，导致经营业绩起伏不定。为了对冲燃油价格，马士基在经营航运业务之初就引入了石油与天然气开采业务，而这一举措也确实起到了风险对冲的作用。根据2006年底的分析，2007年布伦特原油价格每上涨1美元，其集装箱运输部门将由于成本上升而损失4400万美元。但是，石油和天然气开采部门可以多赚3700万美元，从而将风险敞口缩小到700万美元。此外，这700万美元中的大部分又可以通过石油期货等衍生工具进行对冲，从而将油价变动的风险控制在最小范围内。
   
    但是现在的问题是，此时是最好的出手时机吗？
   
    业内人士分析，鉴于单壳油轮淘汰日期的临近，马士基预期油运市场需求将会持续增长，该公司已将油轮业务的发展列入重点，从而多一个利润之泉。2007年马士基的油轮收入为7.12亿美元，净利润4.06亿美元；瑞典博斯容公司同年收入为5.18亿美元，净利润6300万美元。
   
    马士基首席执行官安德森在接受路透社采访时表示：“我们此前已经说过，希望增加对马士基石油及天然气业务的投资。而对于这一领域的其他业务，我们也将考虑进行投资。”
   
    多元化从广泛到有限
   
    马士基始终要面对的另一个问题是，业务老化风险亟待化解。
   
    据媒体报道，马士基日前与丹麦一家物流公司丹福德斯（DFDS公司）达成协议，由DFDS公司收购马士基旗下位于欧洲的洛佛克林(Norfolkline)轮渡公司的全部股份。同时马士基将参股DFDS公司31%股权，此次交易总额达3.46亿欧元。通过此次并购，DFDS公司将成为北欧领先的轮渡经营商。此前，马士基曾将洛佛克林的部分物流业务出售给了DFDS公司。
   
    为了管理波动风险，马士基很早就走上了多元化的道路。
   
    2002年以前，除石油与天然气开采外，这家“百年老店”还进入了其他多个业务领域，包括造船、橡胶、塑料、医疗设备、航空运输、IT、零售、机械设备等行业，迄今已成为在航运、石油勘探和开采、物流、相关制造业等方面都颇具影响力的世界性大公司，在125个国家和地区有业务活动。
   
    如果说多元化能够分散风险，那么，马士基为什么自2002年起就开始剥离这些业务？原因就在于这些业务的回报率太低了。
   
    随着时间的推移，马士基除零售外的其他业务部门都在萎缩，到2001、2002年甚至出现了连续亏损。因此，自2002年起，马士基调整战略，开始剥离出售石油、零售以外的其他业务。
   
    直至2007年上半年，橡胶、塑料、机械设备、医疗、航空、IT等业务已基本剥离，只剩下海运、石油、零售和造船业务。其中，对于持续处于亏损状态的造船业务该何去何从，马士基在2009年8月给出明确回答：奥登赛造船厂将于2012年正式关闭。
   
    从广泛多元化到业务剥离后的有限多元化，在马士基的业务演化过程中我们可以看到，其通过构建高回报率的业务组合来对抗航运主业的周期性波动，与此同时，通过剥离低回报率的业务群，从而提高资本效率。
   
    引入高回报率业务
   
    高波动产业的多元化，其核心目的不是分散或对冲风险，而是寻找具有获更高回报率的正现金流业务——这是马士基的经验之谈，也是其将持续的战略行为。
   
    航运业持续不景气的状况，迫使马士基不得不寻找新的利润增长点。
   
    2009年底从马士基传出消息，该集团今后将对核心航运业务以外的零售业、石油气行业和集装箱装卸码头加大投入，以缓解航运业带来的被动局面。
   
    事实上，零售业并不是马士基刚刚涉足的，早在2002年以前，马士基就游刃其间。安德森称，马士基拥有Fotex和Netto超市67.7%的股份以及两个百货商店37.7%的股份，虽然集团正考虑出售不良资产，而零售业通常也是被处置的资产，但马士基不会这样做，相反会将其作为公司的投资重点。
   
    从马士基各业务部门的历史业绩贡献及其比例可以发现，零售业尽管在经营上与主业不相关，但却是回报率高的业务。正是通过引入石油开采和零售业务，马士基资本回报率有了大大提高：海运与石油业务的组合使资本回报率从1.62上升到2.07，而零售业务的引入则进一步将资本回报率提高到2.55。
   
    另一个重要原因是，在当前的资本市场环境下，马士基多元化业务组合中留下来的石油、零售行业是现金流均值为正、资本回报率较高的业务，而剥离的机械制造、塑料、橡胶、医疗行业则属于资本回报率较高但现金流均值为负的行业，所以需要分拆。
   
    融资不再倚重银行
   
    在马士基战略调整中，进军国际债券市场只是马士基拓展融资渠道的一片枝叶。
   
    马士基日前表示，公司将发行7.5亿欧元的企业债。此次债券融资将主要用于支付公司综合开支，其中包括偿付银行贷款以及改善公司流动性。这是马士基首次进入国际债券市场，标志着马士基在融资方式上的巨大转变，即不再依赖银行贷款，以及在发起潜在收购时独立于银行的意愿。
   
    3月4日，马士基宣布集团2009年的亏损达到10.24亿美元，其中集装箱业务亏损高达20.88亿美元。这也是马士基成立105年来首次出现年度亏损。
   
    过多的银行债务已引起了许多分析师的担心。因此，马士基发行公司债券受到了市场的欢迎，被视作是马士基迈出的积极一步并为潜在收购提供了机会。
   
    据悉，马士基首次发行债券的超额认购量高达6.5倍，整个欧洲的投资者反响热烈。马士基融资与风险管理部负责人简·克加文科（JanKjærvik）说：“欧洲的大公司正越来越多地运用公司债券作为额外的资金来源。我们将目光投向欧洲的资本市场也是很自然的。如果放眼看与我们规模相当、债务组合相似的公司，它们中的大多数都早已进入资本市场。因此从这点上来看，我们已经落在了后面。”
   
    2009年9月，马士基宣布了出售18亿美元股票的计划。自那时起，就有人猜测马士基将进入债券市场。据悉，马士基已收到了超过50亿欧元的认购。
   
    鉴于此次发行债券大获成功，这不大可能是马士基最后一次向资本市场伸手。简·克加文科称：“我认为这（是否再次发行债券）取决于未来资本市场的条件，如果真值得，我们或许会再尝试一回。”